En enero, Blackstone, la empresa de inversión cuyos activos bajo administración superaron los asombrosos medio billón de dólares a principios de este año, comenzó a armar una nueva plataforma de capital de crecimiento llamada Blackstone Growth, o BXG. El primer paso fue contratar a Jon Korngold del General Atlantic, donde había pasado los 18 años anteriores, incluso como director gerente y miembro de su comité de gestión.

El segundo paso ha sido para Korngold, quien es responsable de ejecutar el nuevo programa, para construir un equipo, lo que ha estado haciendo durante todo el año, trayendo a "personas que hablan el idioma de Blackstone", dice, incluso de TCV, Andreessen Horowitz, Carlyle, Vista Private Equity, NEA y SoftBank .

Aparentemente, el grupo ahora está listo para los negocios. Ya ha cerrado dos acuerdos de fondos de capital existentes con Blackstone, incluida la adquisición directa de la empresa de publicidad móvil Vungle. Según Korngold, dos hojas de términos más "se están firmando inminentemente".

Hablamos con él la semana pasada para obtener más información sobre lo que el grupo está comprando, qué cheques de tamaño está dispuesto a escribir y qué firmas ve como sus mayores rivales para los acuerdos (y más). Nuestro chat ha sido editado por longitud y claridad.

TC: Usted ha estado contratando durante todo el año personas que tienen antecedentes de equidad de crecimiento a gran escala. ¿Son muchas de ellas mujeres?

JK: Blackstone es una de las organizaciones más diversas. [in terms of] género o etnia En general, es una gran prioridad para la empresa y dentro de nuestro grupo de 20 personas, el 40 por ciento son mujeres, un número que esperamos llegar al 50 por ciento. La contratación aún está en proceso, pero es una cultura realmente saludable.

TC: ¿Cuántas personas emplea Blackstone en total?

JK: Hay 2.600 en total en 24 oficinas.

TC: ¿Está invirtiendo su grupo un grupo discreto de capital?

JK: En algún momento, tendremos un grupo de capital dedicado, pero como empresa, hemos estado invirtiendo en capital de crecimiento durante algún tiempo [so have relied on other funds within Blackstone to date].

TC: No hay escasez de equidad de crecimiento en el mundo en este momento. ¿Qué es el edificio Blackstone que es tan diferente?

JK: La magnitud de la operación es diferente. Tenemos cerca de 100 profesionales operativos, empleados de Blackstone, que fueron contratados porque son expertos funcionales, desde expertos en precios hasta expertos en ingeniería de procesos, expertos en capital humano y adquisiciones y marketing digital, y que pueden asesorar a nuestras empresas.

Además, Blackstone puede ayudar de manera integral a una empresa a través de [our] crecimiento capital y bienes raíces y adquisiciones y deuda [groups] y otro soporte de infraestructura relacionado, que permite a las compañías luchar mucho más allá de su categoría de peso. Tenemos 600,000 personas en nuestro portafolio, y eso brinda una oportunidad interesante para que nuestras compañías polinicen de manera cruzada [and to cross-sell to] unos y otros.

A diferencia de la mayoría de las empresas de capital de crecimiento, también tenemos un número significativo de científicos de datos que hacen tres cosas: identificar señales de propiedad en todas las clases de activos para ayudar a instruir dónde deberíamos estar cazando; ayudar a nuestras empresas a monetizar sus datos; y ayúdanos en nuestra diligencia. Accederán a fuentes de datos sin procesar y casi verán la matriz, si lo desea.

TC: ¿De cuántos científicos de datos estamos hablando?

JK: un par de docenas [across Blackstone].

TC: Blackstone debe estar compitiendo contra compañías tecnológicas de rápido crecimiento por científicos de datos. ¿Cómo los convence de que trabajar para un gigante inversor es el mejor concierto?

JK: Si eres una persona intelectualmente curiosa, hay muchas señales [coming through Blackstone] que es casi un proxy para el mundo Es como el maná del cielo. No es como si estuvieran haciendo un enfoque de subproceso único. La naturaleza de los desafíos en nuestras empresas es tan amplia y tan variada que, ya sea que esté buscando un minorista de rápido crecimiento o una torre de telefonía celular en otro país, la naturaleza de las tareas siempre está cambiando.

TC: SoftBank parece haber sacudido un poco las cosas cuando apareció en la escena, dado el tamaño de los cheques que está escribiendo. Su jefe, Steven Schwarzman, quien recientemente habló con nosotros sobre este nuevo impulso más grande hacia la equidad de crecimiento, se aseguró de notar que hay pocas organizaciones que puedan emitir cheques de $ 500 millones.

JK [Laughs.] Todos en Silicon Valley quieren hablar sobre SoftBank. Celebramos mucho de lo que SoftBank ha hecho. Han validado la tesis de que existe una oportunidad para la equidad de crecimiento en una escala que tradicionalmente no ha estado disponible.

Es similar a la forma en que estamos configurados. SoftBank nunca tuvo la intención de competir con la comunidad de riesgo; están compitiendo con los mercados de capitales y, a medida que las empresas privadas buscan mantenerse privadas por más tiempo, SoftBank quiere apoyar su desarrollo.

TC: Y . .

JK: Creo que la realidad es que muchas empresas tienen modelos comerciales y unidades económicas no comprobadas, y están obteniendo grandes cantidades de capital de diferentes constituyentes. Se trata menos de quién permanece privado por más tiempo, pero si son sostenibles a largo plazo, ya sea público o privado. Creo que muchas compañías en este momento que tienen modelos comerciales no comprobados se han visto inundadas de efectivo a una escala demasiado pequeña donde no están listas para manejarlo, y enmascara las debilidades.

TC: ¿Dónde es eso más agudo, en tu opinión?

JK: Veo que en la fase de capital de crecimiento más pequeña: los $ 25 millones a $ 150 millones [per firm per check] rango – donde reside la mayor parte de la equidad de crecimiento porque ahora tiene todas las firmas de capital riesgo allí. Muchos de los fondos de crecimiento que se han movido aguas abajo. También tiene fondos cruzados como DST y Coatue and Tiger, junto con capital de riesgo corporativo. Esa gran inundación de capital ha creado estas valoraciones masivas y ha comprimido la debida diligencia involucrada.

Si nos fijamos en Lyft y Uber, y Snap estaba en esta categoría, el mercado está comenzando a hablar. Los accionistas del mercado público están dispuestos a brindarle el beneficio de la duda por un tiempo pero no indefinidamente. No puede alimentar la máquina por el bien del crecimiento.

TC: Entonces, ¿qué tipo de ofertas estás buscando?

JK: No entraremos en una situación en la que no se pruebe la economía de la unidad desde el primer día. No nos verá en una compañía que está vendiendo $ 1 por 80 centavos y espera que algún día eso funcione. Somos inherentemente más binarios en el perfil. Nos preocupa la preservación del capital mientras buscamos ventajas asimétricas, y ahí es donde tenemos una ventaja desproporcionada. Nos verá hacer negocios en los que podemos poner el dedo en la balanza, debido a nuestras tenencias de bienes inmuebles o activos de compra o porque [search across our] cartera para obtener ayuda con los costos de adquisición o seguros o I + D o la estrategia de comercialización de una empresa.

TC: ¿Qué has hecho que demuestre que todas estas campanas y silbatos marcan la diferencia?

JK: Tenemos un par de acuerdos firmados, que incluyen [the mobile ad company] Selva [for a reported $750 million-ish], aunque con mayor frecuencia buscamos posiciones de propiedad de minorías con crecimiento y equidad. [Think] empresas que buscan un socio y no un propietario. Haremos compras de crecimiento, pero la gran mayoría serán posiciones minoritarias significativas.

Tenemos un par de otros acuerdos que se firmarán de manera inminente que aún no podemos discutir.

TC: ¿Esperas hacer públicas estas empresas? ¿Voltearlos a otra firma de capital privado? En relación con esto, ¿tiene alguna idea sobre el mercado público y si deberían salir más empresas?

JK: Solo buscaremos una IPO si hay una razón para ello. A menudo, las empresas no deberían ser públicas; a veces, deberían serlo, incluso si necesitan una moneda de adquisición o [to better establish their] marca. Pero la idea de, vamos corriendo a la puerta [is not our style].

TC: ¿Quiénes son tus competidores más directos? No Vista Private Equity, ya que parece preferir comprar compañías enteras.

JK: Vista se dedica exclusivamente a compras de control, cambios masivos. Cae sobre una compañía y dice: "Este es el libro de jugadas que seguirán". También utiliza mucha influencia, donde la gran mayoría o nuestro [deals] no están apalancados No usamos mucha deuda. Vista y Silver Lake son muchos más competidores entre sí.

TC: KKR entonces? Carlyle?

KR: También son gerentes de múltiples activos, pero en lo que respecta a la equidad de crecimiento, realmente nos encontramos en un aire un poco más enrarecido. Blackstone ha demostrado que puede usar su escala para crear una ventaja operativa, y prácticamente ninguna otra compañía, o pocas, puede contemplar controles como nosotros.

TC: ¿Qué quieres para estos controles, aparte de una posición minoritaria? ¿Qué tan involucrado está usted y qué tamaño de apuesta, exactamente, pretende comprar?

JK: Queremos tener una voz relevante, por lo que queremos estar en la sala de juntas, pero no hay un rango objetivo. Puede ser 10 o 20 o 30 por ciento. Puede ser el 80 por ciento. Idealmente, usted quiere ser el principal grupo de capital externo junto con el equipo de gestión.

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here