Ben Horowitz El cofundador de la firma de riesgo Andreessen Horowitz, tiene un nuevo libro que saldrá este próximo lunes titulado "Lo que haces es quién eres", que analiza cómo crear "cultura" en una empresa.

Es una palabra que se usa mucho pero que es muy difícil de entender, y mucho menos implementar de manera sostenible. Horowitz aprendió de primera mano como CEO lo difícil que puede ser cuando hizo un balance de su empresa, solo para descubrir que estaba compuesto por "gritones que intimidaban a su gente", otros que "se negaron a dar su opinión" y al menos uno compulsivo. Mentiroso que se destacó por succionar a Horowitz y también inventar historias de tela entera.

Horowitz dice que crear cultura era una parte faltante de su educación, y en este nuevo libro, una continuación de su best-seller "The Hard Thing About Hard Things", hace todo lo posible para llenar ese vacío para otros CEO, usando su experiencia propia, así como lecciones extraídas de personajes históricos Toussaint Louverture y Genghis Khan, junto con Shaka Senghor, un contemporáneo que cumplió condena por asesinato y hoy es un defensor de la reforma de la justicia penal.

Es una combinación instructiva y novedosa, y sugerimos retomar el libro, especialmente si amas la historia. Mientras tanto, nos sentamos recientemente con Horowitz para hablar sobre su momento y si podrían haberse evitado algunas de las mayores explosiones culturales en la industria de las startups, Uber y WeWork. Estos extractos han sido editados por su extensión y claridad. Tenga en cuenta que tendremos más de la conversación, incluidos los pensamientos de Horowitz sobre las acciones de doble clase, para los lectores de Extra Crunch el lunes.

TC: Acaba de escribir un libro sobre cultura que está surgiendo justo cuando surgen muchas preguntas sobre cultura debido a WeWork. ¿Que paso ahi?

BH: [Cofounder Adam Neumann] tenía un cierto tipo de cultura allí. Tenía algunos agujeros, algunas grandes fortalezas y grandes agujeros. Y a veces eso sucede. Cuando eres realmente bueno en parte de esto, puedes engañarte a ti mismo pensando que tienes todo lo que necesitas cuando tienes algo incompleto.

Adam es tan asombroso. Como la forma en que obtuvieron todo el dinero y todo. Y la visión fue tan espectacular. Y todos allí lo creyeron, y reclutaron algunos talentos fenomenales. Pero cuando estas ese optimista, ayuda tener algo en la cultura que diga [allows] gente para traerte las malas noticias, por ejemplo, si la contabilidad está por todas partes o qué tienes.

TC: Al igual que con Travis Kalanick de Uber, cuya cultura también fue criticada, Neumann operaba a la vista. No estaba ocultando quién era o qué estaba gastando.

BH: Correcto, todos sabían cómo Travis dirigía la compañía. Todos en Silicon Valley lo sabían, y mucho menos todos en el tablero. La cultura era publicado. Puedes buscar los valores de Uber [from that period].

Travis diseñó, creo, una cultura realmente convincente, y creyó en ella, y la publicó. Y las consecuencias de lo que le faltaba también eran súper conocidas. Es solo cuando los miembros de la junta piensan que las personas los persiguen que [they take an interest in these things].

TC: ¿Cuáles son las lecciones más importantes en estos dos casos?

BH: obviamente sé más sobre Uber [as a Lyft investor who follows the space]. En el caso de Uber, es algo muy sutil. Travis tenía un muy buen código. Pero tenía un error.

Creo que se informó que, como, Travis alentó el mal comportamiento. No creo que lo haya hecho en absoluto. Solo creo que no dejó en claro que legal y ético [considerations] fueron más importantes que la competitividad. Como resultado, cuando se les dejaba en sus propios dispositivos, en una organización distribuida donde había mucho poder distribuido, esa combinación hacía que las personas hicieran cosas que estaban fuera de los límites.

Y les estaba haciendo mucho dinero a todos. Y la compañía estaba creciendo tan rápido que, para los miembros de la junta, sospecho que dijeron: "Mientras gane dinero, no me preocuparé por lo que suceda después".

Para mí, la parte injusta es que, al final, no deberían obtener ningún crédito. Lo que sea que culpes a Travis [you should blame them, too] porque ellos tampoco lo vieron. Creo que es una forma caritativa de decirlo.

La razón por la que quería pasar [how to create business culture] en el libro es así que si eres un nuevo CEO, puedes ver, mira, esto parece algo pequeño, pero se convertirá en algo grande. La ética es un poco como los problemas de seguridad. No son un problema en absoluto hasta que lo son. Entonces son existenciales.

TC: ¿Por qué tenía en mente este problema?

BH: algunas cosas. Primero, fue la cosa con la que tuve más dificultades como CEO. La gente decía: 'Ben, presta atención a la cultura, realmente es la clave'. Pero cuando decías: 'Bien, genial, ¿cómo hago eso?', Era como, 'Um, tal vez deberías tener una reunión al respecto. 'Nadie podía transmitir: qué era, cómo lo manejabas, cómo lo diseñabas. Entonces sentí que me faltaba una parte de mi propia educación.

Además, cuando miro el trabajo que hago ahora, es lo más importante. Lo que le digo a la gente de la empresa es que nadie dentro de 10 o 20 o 30 años recordará qué ofertas hemos ganado o perdido o cuáles fueron los beneficios de esto o aquello. Recordará lo que se siente trabajar aquí y hacer negocios con nosotros y qué tipo de impronta ponemos en el mundo. Y esa es nuestra cultura. Ese es nuestro comportamiento. No podemos tener ninguna deriva de eso. Y creo que eso es cierto para todas las empresas.

Además de eso, las compañías en Silicon Valley han crecido tan rápido y se han vuelto tan poderosas que están recibiendo muchas críticas sobre su cultura ahora, lo cual, en parte, es bastante justo. Pero las soluciones propuestas son extravagantes. . . así que sentí que alguien tenía que hacer una contribución positiva y no solo una crítica sobre, bueno, esto es lo que debes hacer.

TC: Estas compañías de rápido crecimiento también se distribuyen, como notó con Uber, pero no creo que en este libro se hable de la fuerza laboral remota. ¿Tiene pensamientos sobre establecer una cultura donde los individuos se encuentren dispersos aquí y allá?

BH: No hablé sobre las fuerzas de trabajo remotas y esa es interesante porque está evolucionando porque los conjuntos de herramientas están cambiando. Solía ​​ser casi imposible que una organización de ingeniería se distribuyera y fuera efectiva, porque el flujo de información no era lo suficientemente bueno y los sistemas de construcción no lo eran. Y así, durante años, Microsoft solo compraría compañías que podrían mudarse a Redmond.

Últimamente, debido a cosas como Slack y Tandem, las personas obtienen mejores resultados con él. Y creo que muchas de las técnicas culturales se cruzan bastante con las herramientas. Pero luego debes establecer la cultura a través de los medios electrónicos más de lo que lo harías caminando, atrapando a alguien haciendo algo en una reunión.

Acabamos de hacer algo por correo electrónico el otro día. Tenemos este valor cultural, que es: no nos gusta criticar a los empresarios. No me importa si creemos que tu idea es estúpida o lo que sea. Estás intentando crear algo de la nada. Estás intentando perseguir tu sueño. Apoyamos eso, punto. Entonces, si entras en Twitter y haces lo que Bill Gurley hace y dices: company Esa compañía es una estupidez. Nunca ganará $ 1 y bla, bla, bla, como que te despiden por eso. [Similarly] en nuestro podcast, tenemos un segmento de noticias y no quería que hiciéramos una historia sobre "WeWork, la historia de advertencia". No somos nosotros. Y es una declaración cultural. Hay un millón de personas que van a escribir esa historia; estábamos como, que escriban esa historia.

Por lo tanto, no tiene que estar en persona para establecer el tono, pero debe ser cuidadoso con la forma en que lo hace y con quién lo escucha.

Más el lunes. . .

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