Mon. Jun 27th, 2022

Brad Feld, un capitalista de riesgo de 25 años autor de varios libros, acaba de volver a publicar un libro que salió por primera vez en 2013 y al que Feld, con la ayuda de los coautores Matt Blumberg y Mahendra Ramsinghani, ha agregado bastante para este nuevo , segunda edicion. Llamado Juntas de inicio: una guía de campo para construir y liderar una junta directiva eficaz, su momento no podría ser mejor. Con los mercados públicos, y ahora los de empresas emergentes, en crisis, los miembros de la junta que pueden haberse llevado bien en el mercado alcista más largo de la historia pueden encontrarse repentinamente en desacuerdo con los equipos de gestión que han financiado, así como con sus compañeros miembros de la junta. Después de todo, se están tomando decisiones difíciles en este momento y, al enfrentarse a presiones financieras muy diferentes, muchos capitalistas de riesgo están descubriendo que sus trabajos también se han vuelto mucho más desafiantes. Hablamos con Feld la semana pasada sobre el libro y los desafíos que enfrentan actualmente las juntas directivas de empresas emergentes, y tocamos una gran cantidad de temas, desde la importancia (o no) de tener un número impar de directores para evitar estancamientos, y por qué cada junta directiva de empresas emergentes debería tener directores independientes casi desde el principio. Puedes escuchar nuestra conversación aquí; mientras tanto, esperamos que encuentre útiles los extractos a continuación, editados por extensión y claridad.
TC: ¿Por qué reelaborar y volver a publicar este libro? ¿Por qué las startups lo necesitan?
BF: Una de las razones es que, hasta hace poco, hemos tenido este mercado increíble y positivo para el espíritu empresarial y las empresas, específicamente donde se ha creado un gran valor. [notwithstanding a] un puñado de casos en los que ha habido un gobierno realmente malo que resultó en fracasos catastróficos de las empresas. Al mismo tiempo, ha habido esta narrativa, especialmente entre las empresas, de que en realidad no necesitan tableros, [with] más empresarios que no aprovechan el beneficio de una junta, especialmente los miembros externos de la junta. Toda esta noción del papel que realmente juega una junta directiva y cómo puede ser útil para una empresa de rápido crecimiento no solo se perdió, sino que se ignoró de muchas maneras.
TC: ¿No es eso también culpa de los capitalistas de riesgo que han estado emitiendo más cheques, más rápido e invirtiendo menos en sus roles en la junta?
BF: Absolutamente. No hay duda de que parte de esto se debió a que los VC estaban sobrecargados con tableros o, en algunos casos, ni siquiera entendían realmente cuál es su función, porque había muchos miembros del directorio de VC sin mucha experiencia en el directorio antes de [jumping into VC].
[Part of it] . . . .atado a juntas controladas por los fundadores, donde los fundadores tienen súper derechos de voto, o los fundadores realmente no tienen una responsabilidad con una junta en sí. Así que tuviste algo de eso. También hubo muchos inversionistas, especialmente en los últimos años, que pusieron grandes cheques en las empresas pero no ocuparon puestos en los directorios. Pero creo que además de todo eso, una pieza que falta en esta parte de la narrativa, es que la parte más impactante de las juntas, especialmente en las empresas de rápido crecimiento y en etapa intermedia, son los directores externos. Durante muchos, muchos años, he experimentado un gran valor de parte de directores externos en las primeras etapas, especialmente con emprendedores primerizos, pero también con emprendedores experimentados, que pueden aumentar ciertas áreas de experiencia que les faltan con otro CEO en su directorio. También escuchan cosas de ese par de manera diferente a como las escuchan de su inversor de capital de riesgo.
TC: ¿Cuándo deberían los fundadores de startups comenzar a pensar en incorporar directores independientes?
Mi [coauthor and serial entrepreneur] Matt Blumberg tiene algo que él llama la regla de uno. Su opinión es que en cada ronda de financiación, si agrega un VC a su junta, siempre debe agregar también un director externo. Entonces, si comienza con dos fundadores, y cada uno tiene un puesto en la junta y agrega un VC y el VC toma un asiento en la junta, debe agregar un director externo en esa etapa. Si realiza otra ronda y otro VC ocupa un puesto en el directorio, debe agregar un segundo director independiente en esa etapa. [Meanwhile]me sorprende la cantidad de veces que hay un asiento de miembro externo de la junta que está vacío cuando estoy invirtiendo en una empresa en una etapa de Serie A o incluso de Serie B y ya hay un VC en la junta.
TC: ¿Porque los fundadores no son conscientes de que deberían estar haciendo esto? ¿Porque los capitalistas de riesgo no quieren que agreguen demasiado rápido al tablero?
BF: Muchas veces, los capitalistas de riesgo estructurarán el directorio para que haya un director independiente. Eso es bastante común. Pero nadie le da prioridad. Y es especialmente importante en el tipo de ciclo que estamos a punto de atravesar, uno que espero se prolongue. Si tiene situaciones en las que tiene rondas a la baja, tiene recapitalizaciones, tiene ventas de empresas por debajo de la preferencia de liquidación, incluso si se trata de algo tan simple como rondas internas, desde una perspectiva de gobierno, tener un director independiente en la junta. es una característica de gobernanza positiva muy importante. Hay muchos casos en los que es un ‘bueno tener’. Hay algunos casos en los que, si no la tiene, en realidad crea un problema real para usted mismo en términos de la dinámica legal posterior en torno a cosas como la regla de juicio comercial y en qué puede confiar en ese tipo de financiamiento. Y eso es independiente de los beneficios de un director independiente [when it comes to] gobernanza en una ronda negativa, porque muchas veces en una ronda negativa, surgen muchos desafíos entre los fundadores y los inversionistas, y puede haber conflictos entre inversionistas e inversionistas. Si tienes a alguien o varias personas en asientos independientes, pueden desempeñar un papel muy diferente cuando las emociones estallan, o cuando hay una tensión real, o cuando hay animosidad real entre las personas porque tienen diferentes incentivos. Conozco a muchos fundadores que son buenos navegando por eso. Conozco muchos capitalistas de riesgo que son buenos navegando por eso. Conozco a muchos más capitalistas de riesgo que no son buenos para navegarlo. Conozco a muchos más fundadores que no son buenos navegando por eso. se pone dificil Y cuando tienes un par de personas más sentadas alrededor de la mesa de la junta que no se envuelven en todas esas dinámicas emocionales, a menudo resulta en una discusión mucho mejor y decisiones mucho mejores.

By Maria Montero

Me apasiona la fotografía y la tecnología que nos permite hacer todo lo que siempre soñamos. Soñadora y luchadora. Actualmente residiendo en Madrid.